یادداشت|بوروکراسی پنهان؛پاشنه آشیل قراردادهای جدید نفتی ایران

به گزارش صدای پتروشیمی، مهدی محمودی کارشناس حوزه انرژی در یادداشتی با اشاره به مهمترین مشکلات قراردادهای نفتی نوشت: ده سال از روزی که کلیدواژه «چابک‌سازی» به یکی از پرتکرارترین عبارات اسناد بالادستی، برنامه‌های پنج‌ساله توسعه، سخنرانی‌های وزیر و مدیران ارشد شرکت ملی نفت و حتی مذاکرات بین‌المللی تبدیل شد، می‌گذرد؛ اما در عمل، ساختار درونی این شرکت همچنان همانند دهه‌های گذشته، اصلی‌ترین مانع هرگونه تحول اساسی است.

در تجربه قراردادهای IPC و به‌ویژه مدل جدید EPCF که قرار بود سرعت و جذابیت سرمایه‌گذاری را بالا ببرد، نشانه‌های این بوروکراسی پنهان بیش از هر زمان دیگری آشکار شد. مذاکرات متعددی که تا آستانه امضا پیش می‌رفتند، بارها به دلیل برداشت‌های متفاوت واحدهای مهندسی، مالی، حقوقی و نظارتی به نقطه صفر بازمی‌گشتند. مهندسان بر حداکثر ضریب برداشت تأکید داشتند، مالی‌ها بر سقف هزینه و نرخ بازگشت سرمایه، و حقوقی‌ها بر تعهدات و تضامین. حتی بندهای ساده‌ای مانند سازوکار تعدیل قیمت یا هزینه‌های قابل قبول، هفته‌ها و گاهی ماه‌ها میان واحدها دست‌به‌دست می‌شد.

این فقط یک مشکل اداری نیست؛ بخشی از هویت سازمانی شرکت ملی نفت است که طی دهه‌ها با انباشت تدریجی ادارات، مدیریت‌ها، کمیته‌ها و معاونت‌ها شکل گرفته است. امروز مرز روشنی میان ستاد مرکزی، چهار شرکت تابعه اصلی، مدیریت‌های مناطق عملیاتی و ساختارهای نظارتی وجود ندارد. نتیجه این درهم‌تنیدگی، موازی‌کاری گسترده‌ای است که هر موضوعی را همزمان در چندین اداره زیر ذره‌بین قرار می‌دهد.

در پروژه‌های EPCF، پیمانکار برای یک مدرک فنی ساده باید نظر شرکت بهره‌بردار، شرکت مهندسی و توسعه نفت، اداره کل بازرسی فنی و گاهی حتی معاونت مهندسی ستاد را بگیرد؛ چهار نهاد با چهار معیار و چهار تفسیر متفاوت. اختلاف نظر میان یک اداره ستادی و مدیریت فنی یک شرکت تابعه، بارها باعث تعویق چندماهه پروژه‌ها شده است.

در سطح جهانی، شرکت‌های ملی نفت موفق مانند پتروناس مالزی، پمکس مکزیک (پس از اصلاحات ۲۰۱۴)، اکوینور نروژ یا حتی آرامکوی عربستان پس از تحولات Vision 2030، تنها نقش مجری دارند و سیاست‌گذاری به وزارتخانه یا نهادهای بالادستی واگذار شده است. در این مدل‌ها، شرکت تابعه توسعه میدان اختیار کامل برای تصمیم‌گیری عملیاتی دارد و ستاد تنها نقش ناظر راهبردی ایفا می‌کند. در آرامکو، یک قرارداد EPC+F در کمتر از ۹ ماه از مذاکره تا اجرا می‌رسد؛ در پتروناس گاهی کمتر از ۶ ماه. اما در ایران، همین فرآیند گاهی بیش از ۴ سال طول می‌کشد.

این تفاوت از کجا ناشی می‌شود؟ از نبود تعارض‌زدایی میان نقش سیاست‌گذاری، اجرا و نظارت. شرکت ملی نفت ایران تنها شرکت ملی نفت بزرگ جهان است که همچنان هر سه نقش را همزمان بر عهده دارد. نتیجه این سه‌گانه بودن آن است که شرکت‌های تابعه به جای تمرکز بر عملیات میدان، بخش عمده زمان و انرژی خود را صرف تطبیق با آئین‌نامه‌ها، دستورالعمل‌ها و بخشنامه‌های متغیر ستاد می‌کنند.

ریسک‌گریزی مدیران نیز زاییده همین ساختار چندلایه نظارتی است. وقتی کوچک‌ترین تصمیم ممکن است در آینده با بازرسی، هیئت تخلفات یا حتی قوه قضائیه مواجه شود، طبیعی است که مدیر ترجیح دهد «تصمیم نگیرد» تا «تصمیم اشتباه بگیرد». این فرهنگ «عدم تصمیم‌گیری» دقیقاً همان چیزی است که توسعه میادین را فلج کرده است.

هزینه این کندی فراتر از اعداد و ارقام داخل سازمان است: هر سال تأخیر در توسعه یک میدان مشترک، به معنای از دست رفتن بخشی از مخزن و کاهش دائمی درآمدهای ارزی کشور است. در حالی که قطر فازهای جدید پارس جنوبی را در کمتر از ۳۶ ماه به تولید رسانده، ایران برای فازهای مشابه همچنان در مرحله مذاکره و تأیید مدارک است.

پیچیدگی‌های اداری همچنین هزینه نهایی پروژه‌ها را به شدت افزایش داده است. طولانی شدن زمان اجرا به معنای افزایش هزینه‌های سربار، مالی و عملیاتی است؛ هزینه‌ای که نه به دلیل پیچیدگی فنی میدان، بلکه صرفاً به دلیل پیچیدگی ساختاری سازمان تحمیل می‌شود.

چابک‌سازی واقعی یا ادامه از دست رفتن منافع ملی؟

تا زمانی که مرزهای وظیفه‌ای میان ستاد و عملیات روشن نشود، اختیارات واقعی به شرکت‌های بهره‌بردار واگذار نگردد، نظام ارزیابی مدیران از «پایبندی به فرآیند» به «دستیابی به نتیجه ملی» تغییر نکند و جراحی ساختاری عمیق انجام نشود، صنعت نفت ایران در رقابت منطقه‌ای عقب خواهد ماند و نسل‌های آینده هزینه این بوروکراسی پنهان را خواهند پرداخت.